经理不要培训的一个原因是对目前状况的自负：我们的技术和管理是完满的，因此培训毫无必要。任何培训的企图都是浪费时间和金钱。这种情况在目前较为优秀的企业中经常出现。从表面看，这种观点的依据极其充分，但在下文我们很快就要指出它的短视性和潜在破坏性。另一个可能摆不上桌面的理由是：他们感到由于培训，员工水平不断提高，会令他们自己相形见绌，甚至培养了潜在的竞争者，使自己被超过或替代。还有一种情况，经理们自己也参加过一些培训，但这些活动计划很混乱、实施得又很马虎，工作重点往往是培训的形式而不是掌握技能，只在教室里坐一些时间，弄几个人上台讲一讲，完成一些笔记和考试，就算万事大吉。这样，这些“有经验”的经理于是就认为培训没有用了。遗憾的是，经理们接受过的大部分培训的确是这副样子。可见从根本上否定培训的价值，是反对培训最彻底的招数，但也最经不起推敲。

　　要知道，企业与企业之间有很大的差异，别的地方的经验未必搬得到这儿，而且更严重的是，不是所有的经验都是好经验，有些有经验的求职者得到的可能是极差的训练，并已可能形成不良的工作习惯。更何况，十年的经验，可能是十个“一年”，即把一年的经验重复了十次而已。必须通过培训来克服这些陋习。企业员工目前良好甚至优秀的工作状态，可能会降低培训的迫切性。但需要企业家反省的是：如果连摩托罗拉这样的杰出企业都在孜孜不倦地通过培训来追求卓越，我们的企业哪来这些膨胀的自信呢？

　　通常，对管理者的培训是一种很敏感的问题，认为高级管理人员要是被列为培训和开发的对象，就是他(她)们不合格或无能的表现，可能会成为同僚或职员私下或公开耻笑的对象。还有一些人认为，一些被任命为管理人员的人，都应具有完成其职责的知识和能力，不需要任何形式的培训。但现在，高级管理人员参加培训计划的积极作用，已得到公开承认和提倡，甚至被认为是思路灵活、开阔的表现。从某种意义上讲，对管理人员的培训更是需要特别强调的，他们的地位决定了他们的工作能力和状态对企业前途的决定性的影响力。

　　事实上，一个公司不管是否愿意培训员工，它都要或已经为此付出了代价。某些管理人员说因他们没有培训而省了一些钱，这的确没错，但是实际上，员工们在使用机器、设备和原料的过程中，由于不熟练所造成的低效率、次品和废品，已证明公司在员工的不熟练生产过程中不自觉地付了钱，而且往往是更多的钱。另外，更大的隐患和损失来自管理人员的错误决策，因为对行之有效的新管理技术的陌生、个人决策技能的生疏、视野和判断的狭隘，都可能造成巨大的损失。这些损失也许可以通过“交了学费”或寻找各种理由掩盖过去，但肯定此培训费用要高出太多。更令最高层伤心的是，这些错误由于没有得到及时纠正，肯定不会是最后一次，企业也将不断地为员工的低水准付出代价。同时，有些经理认为，企业花了大力气培训，但培训后的员工可能更麻烦：(1)他们会提出更高层次的要求，使管理者倍感压力；(2)他们往往希望有更高的待遇，而本企业又无法提供；(3)他们自以为比管理人员懂得多；(4)他们会被竞争对手挖走。必须承认，这些情况的确存在，然而并不是非发生不可。只要培训得当，同时运用适当的管理手段，员工会留下。决定去留的因素，往往是管理上的，而不是员工本身。“培训不合算”的另一种说法是：我们没有这方面的预算(或预算很小)。它们其实是一脉相传的，实在经不起推敲。预算难道不是管理者制定的吗？“培训不合算”的一个假设是：培训很昂贵。其实，如果不算占用员工时间等机会成本，企业实际投入的有形资源实在不大，几万元乃至数千元就可以开展一个像样的培训项目了。

　　一些有过培训经验的管理者往往持有这种观点，认为培训没有什么需要准备的，人人会搞。很快我们就会明白，随随便便的培训的效果也总是不能令人满意的(这通常又会成为以后反对培训的依据)。盲目乐观只会愚勇、鲁莽从事。培训是一个复杂的系统工程，有效的培训需要严密的组织和筹划，需要认真严肃的思考。

　　有些经理感到业务太忙，没时间搞培训。这可能是管理者能犯的最严重的错误之一。发展人力资源与其他任何方面的工作至少同等重要。经理们应合理支配时间，最起码可以利用工余的时间，以确保培训的开展。时间像海绵，只要开始重视，总是挤得出的。

　　员工有可能抵制培训，这在培训工作搞得很差时，如使受训者感到压力过大、受到嘲讽、害怕失去工作(当他们培训后的工作表现被认为不满意时)等，抵制尤其可能发生。员工是成年人，他们希望像成人那样对待他们。因此在制定培训计划时，考虑成人的特点和需要是很重要的。若员工出现抵制，反证出一个问题：管理者没有做好沟通和引导工作，任由某些低层次的观念泛滥。

　　这的确是一个大问题。本来已经不多的培训用书中，大多数能够买到的，都是按照常规情况设计的，不见得能非常好地配合本企业的需要，因此，通过自己的努力，获得合适的帮助，设计一些本企业特有的资料系统是有作用的，也许它不够专业化水准、不太成熟，但效果却一定会更好些。

　　这可能是孤陋寡闻的结果或信口开河的遁词。在国内和你公司所在地的众多大中专学校和中介服务机构里，有许多优秀的、能担当出色培训工作的教师。问题是你要能找到他们，为你所用。还有一个重要的教师来源是公司内部那些资深的、爱动脑筋的公司员工。他们往往具有外请教师不可能具备的优势：对公司文化、市场环境、实际经验、培训需求等方面的极端熟悉。几方面的互补能带来最佳效果。

　　这是许多企业的具体难题，往往是培训的最后的、也是最容易克服的障碍。它的存在是客观和普遍的，毕竟企业不一定非要培训专家不可。但是，在社会服务相对发达的今天，能为企业提供培训服务或协助的机构或个人，远比想像的要多。企业要善于利用这些“外脑”，为自身的发展有所贡献。要解决以上十大障碍，从本质上讲并不难。首先是克服观念障碍，从战略管理的高度来看待培训问题，抛弃短视、苟且、侥幸、害怕等心理，更不能把错误的认识和经验作为反对借口和依据；第二步就是纯粹的技术问题，从合适的人、合适的方式，获得合适的协助，从培训需求分析、规划与设计、培训实施到效果评估，把每个环节处理好，结果一定是理想的，无论从投资回报、员工士气、企业文化、管理事件、宣传效果等各方面来衡量。毕竟，培训并不是很复杂、很困难的事。