人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图到人力资本地图的构建和应用就很好的解答了这一问题。
案例：HR的价值和话语权
无论是在HR社区还是常见的经理人QQ群，大家在探讨业务之余，总有那么几个HR会向大家倾诉苦恼，包括：人力资源部门不受老板重视啊，受“夹板气”；或是HR在公司没有话语权，没有得到足够的尊重和认可。往往这样的话题就会引发一群人“互吐苦水”，也有HR会现身说法来交流自己的心得体会。然而，真正要摆脱这样的瓶颈，绝非一朝一夕之事。
中山某大型小家电制造型企业人力资源总监孙先生就深有同感：原本他是由猎头从深圳推荐到中山做人力资源经理。待他入职后才发现，人力资源部其实就是人事部门，仍属于行政中心管辖范围内。这让原本想大展身手的老孙很是郁闷，不过向来不服输的他找出症结所在：一是该企业由家族企业成长而成，没有明晰的人力资源管理架构，人事关系复杂；二是白手起家的老板习惯了业务为重的管理模式，对人力资源管理并不是很重视。老孙并没有泄气，他想着要“对症下药”，先找老板开诚布公的谈了一番：从企业长远发展的角度来分析人才建设的重要性，况且随着企业规模扩大人员剧增，人才梯队的培养和管理迫在眉睫。首先通过事实和数据展示让老板明白人力资源管理的重要性，继而从专业角度讲明企业要如何搭建和完善人力资源管理体系……一番解说后，终于获得老板的信任和授权。接着老孙就开始了“空降兵”的变革之路。
这一路艰辛自不待言，三年之后的老孙终于从人事部经理晋升为人力资源管理中心的总监。无论是部门体系还是职务体系都得到提升，而这其中的奥秘在于：HR要替老板分忧，要替员工谋权益，要为实现企业战略目标而努力！总而言之，HR要去创造和体现价值，才能成为企业不可或缺的力量，才能赢得话语权和尊重！
分析
案例中的老孙为自己，为人力资源管理部门赢来话语权和地位提升的过程，其实就是企业人力资源管理的价值实现过程。这个过程主要是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：
1、根据企业战略目标来制定相符合的人力资源战略。人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接。
2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求。企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施。
3、明确战略实现的绩效目标。企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑，因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。
4、明确员工的能力素质结构。根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应的企业绩效。也只有具备了合适的人和相应的能力之后，企业战略目标的实现才有人员的保障。
5、制定人力资源保障措施和相关政策。明确了企业员工需要的能力和素质以后，人力资源部门就要制定实现这些人员能力和素质要求的保障措施和政策。通过招聘甄选、培养开发，合理配置企业实现战略目标所需的人员，通过企业培训的实施，培养提升员工具备相应的能力素质，通过企业文化建设、员工治理环境的营造提升员工的工作意愿，通过薪酬和激励措施引导员工做出企业实现战略目标所需的行为。
解决方法：
实现人力资源管理的价值，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”——“给客户带来的价值”——“高效的内部运营系统”——“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。
在金蝶国际软件集团主办的“2011中国管理全球论坛之CHO分论坛上”，HR咨询总监张东超先生就曾提出过“人力资本地图”这个新概念：把组织规划环节拿出来看，将职位分析，职位评估，职业规划，组织结构，组织职责定义，职位体系，职务体系，职位说明书，职位价值表等工具理论和方式方法全部呈现在一起，这样可以呈现整个人力资本体系，明确人力资本体系转型的目的、方向和方法。
1、构建人力资源战略地图并实施
到底怎么搭建人力资源和使用人力资本地图呢？张东超提出了九种方式：
方式一，业务完整性。目的是寻找整个企业哪些环节是缺失的，并且标注出什么颜色是完全缺失，什么是部分缺失，什么是符合。
方式二，业务成熟度。根据本企业的内外环境，确定每个环节的标杆水准，并建立达到标杆的层级，再对现有业务进行成熟度识别。
方式三，建设紧急程度。根据企业当前运营要求和发展目标，对缺失或低成熟度业务的建设优先级进行排序，为建设规划提供指导。
方式四，主题业务流程，根据某一主题业务流程，如后备人才队伍建设、职业生涯规划等，搜寻关联组件，并识别组件的缺失和成熟度，为主题建设提供指导。
方式五，集团管控。从集团管控的要求，识别集权、分权、混权组件，并对混权组件进行描述，掌握集团化支撑情况。
方式六，角色关联。人力资本管理体系将涉及到全员，除了HR角色外，还涉及到高管、经理、员工，可对后三类角色与组件的关联性进行识别，指导全员参与建设规划。
方式七，3D模式。3D模式中包含COE、BP、SSC三类角色，可对三类角色与组件的关联性进行识别，以完善3D模式。
方式八，IT成熟度。
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